Saját tapasztalataimból és ismerőseim elbeszéléseiből kialakult bennem valamiféle kép a nálunk működő, eltérő kulturális hátterű GYÁRTÓ cégek egyes típusairól. Mindez persze nem több egyfajta sztereotip véleményalkotásnál, hiszen (mint látni fogjuk) a legtöbb cég kulturális háttere igen csak kevert, emellett időben is folytonosan változik, ráadásul az egyéni tapasztalatok is igen eltérőek lehetnek.

A nálunk levő multik közül a tápláléklánc csúcsán a leggyakrabban német cégek állnak: például az olyan óriásvállalatok mint az Audi vagy Mercedes amelyek közvetlenül a fogyasztói piacra termelnek. A nagy- és a közepes német vállalatokról egyaránt általános vélemény, hogy többnyire jól szervezettek: a mai német vállalatok éppúgy mint a múlt századi német hadseregek igen fegyelmezett gépezetként, pontos rendszer szerint működnek (esetleges turbulenciáktól eltekintve). Ezeknek a vállalatoknak a legfőbb előnye általában a rendszer, amelyben mindenki feladatköre pontosan behatárolt és főleg a nagyobb cégeknél a részletekig kidolgozott. Előny, hogy a feladatok elvégzése általában belefér a napi nyolc órába viszont hátrány, hogy az újítások és a kreativitás számára kevesebb tér jut (főként mivel a magyarországi vállalatok leginkább csak végrehajtói a központi utasításoknak). Emiatt sokan érezhetik úgy főként az óriásvállalatoknál, hogy csupán egy kis csavarok egy nagyobb gépezetben. Az unalom és a stressz közül az előbbi, a favágó szürke rutin okozhat nagyobb problémát az ilyen munkahelyeken. Sokakat zavarhat még a németek igen merev hozzáállása és néhányan közülik éreztetik az emberrel, hogy felsőbbrendűbbnek tartják magukat.

Az osztrák és a skandináv cégek sok mindenben hasonlítanak a németekhez, bár többnyire valamivel lazábbak és a külföldi menedzserek úgy tűnik mintha valamivel több teret hagynának a magyar vezetők számára. (Ami viszont a kontroll elvesztésének veszélyével járhat.) Igen demokratikus például az angol vagy amerikai vállalati kultúra, ahol alapvetően mindenki számára ugyanolyan íróasztal és egyforma személyes tér biztosított, a tárgyalások és megbeszélések céljára elkülönített szobák és sarkok vannak. Az amerikai cégek sajátossága, hogy kifejezetten dinamikus, jól terhelhető munkatársakat keresnek, a többlépcsős felvétel során a személyiségjellemzők talán még nagyobb súllyal esnek latba mint a szakmai tapasztalat. Az USA vállalati kultúrájához hozzátartozik egy olyan elvárás, hogy a munkatársak folyamatosan újítási javaslatokat tegyenek és általánosságban aktívan működjenek közre a különféle projektekben. (Kérdéses, hogy van-e még a mai magyar munkapiacon az ilyen magas elvárásoknak megfelelő szelekciós bázis.)

A dél-európai, pl. spanyol vagy francia vállalatok a németekkel összehasonlítva általában sokkal kevésbé szervezettek, emiatt ezek a cégek általában kevésbé stabilak és a fluktuációból látható, hogy milyen sokakat zavarnak a kaotikus munkakörülmények.

A távol-keleti cégek kultúrája teljesen sajátságos: a japánok sok mindent áthoznak az anyaország mentalitásából bár a szabályokat enyhítették, hogy közelítsenek az Európában megszokott normákhoz. Így például azt nem várják el annyira a dolgozóktól, hogy éjjel-nappal bent legyenek, viszont a benn töltött munkaórák száma esetenként fontosabb lehet mint a mutatott teljesítmény. A japán cégek többségének munkaórára vonatkoztatott termelékenysége nem kifejezetten jó, ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy apró részletkérdésekkel szöszmötölnek vagy kevésbé lényeges problémákról több órás megbeszéléseket tartanak. Emellett minden lényeges döntést csak japán vezetők hozhatnak, és a főbb megállapodások is japán cégek egymás közti megbeszélésein születnek meg.

A külföldi cégek a tulajdonosi háttér alapján is eltérhetnek: a családi vállalkozásoknak sok előnyük van például az, hogy a magyar vállalat alkupozíciója jobb mint ha csak egy kis pont lenne egy óriásvállalatban, amelyet szökőévenként egyszer keres csak fel egy magas szintű döntéshozó. Utóbbi esetben csak valamiféle távoli központban a különféle, gondosan kozmetikázott statisztikai havi jelentésekből próbálnak következtetni a vállalat valós teljesítményére és helyzetének alakulására. Sajnálatos módon igen gyakori, hogy a családi vállalat működése az utódokat már nem érdekli, emiatt (vagy egyéb okból) nemzetközi nagyvállalatok felvásárolják. Egy nagy cégcsoport részeként működni azonban még mindig egy fokkal jobb azzal szemben, amikor a vállalatot pénzügyi befektetőnek adják el. Az ún. pénzügyi befektetők általában kevés szakmai hozzáértéssel, a rövid távú haszon megszerzésének céljával vettek át magyar cégeket (manapság ez kevésbé gyakori). A cél ilyenkor az, hogy a veszteséges tevékenységeket leépítsék és a céget később haszonnal továbbadják. Ezeken túlmenően még léteznek az előírásokon túlmutató "kettős könyvelést" végző külföldi vállalatok is, ahol a gyártás mögött másfajta, pénzmosó tevékenységek is állnak. (A vállalatirányító szoftverek fejlesztése is képes egy ilyen igényt lekövetni.)

A magyar tulajdonú cégek is sokfélék: léteznek olyanok, amelyek igyekeznek a nemzetközi nagyvállalatok száz év alatt összegyűlt tapasztalatait hasznosítani és működésükbe rendszerszinten is beépíteni. A nagy vevők is előírják mindezt: a megfelelő minőségbiztosítási rendszer, vállalatirányítási rendszer, rend és tisztaság stb. ma már elvárások egy vállalattal szemben, ha például autóipari beszállító akar lenni. A magyar cégekre azonban kivétel nélkül jellemző, hogy a személyes kapcsolatok informális hálózata sok esetben fontosabb a valós hierarchiánál és a hivatalosan előírt munkamegosztásnál. Ez abban az esetben előnyös, ha segíti a csapatmunkát: a különbségek a vállalatok között igen nagyok e tekintetben, a legtöbb magyar cégre a magas szintű csapatmunka sajnos kevésbé jellemző, gyakoribb a klikkesedés és a felelősség hárítása. (Mindez a multik többségére is többé-kevésbé igaz, hiszen a magyar menedzsment általában behozza a cégbe a sajátos kulturális normarendszerét.)

A magyar tulajdonú cégek másik csoportja olyan családi vállalkozás, amelyek kevés tőkebefektetéssel, félig-meddig manufakturális módszerekkel működnek, ennek megfelelően ezen cégek által előállított hozzáadott érték igen alacsony. (Megjegyzem, hogy a közvélekedéssel ellentétben, a nálunk levő nemzetközi gyártócégek "összeszerelő üzemeinek" hozzáadott érték termelése egyáltalán nem alacsony, hanem sokkal inkább közepes szintűnek mondható amellett, hogy ezek a vállalatok az összeszerelésen kívül számos más műveletet is végeznek a termékelőállítás során.) A cégek számára pályázható, egykori Marshall-segély szintű EU-támogatások talán segítenek abban, hogy a magyar vállalatoknál is megtörténjenek a megfelelő beruházások és a termelékenység szintje lényegesen nagyobb legyen. (Bár megjegyzendő, hogy a szervezettség szintjén is előrelépésre van szükség.) A mai alacsony szintű termelékenység mellett ugyanis a fizetések lényeges emelkedése óhaj marad csupán, az árbevétel mértéke nem elégséges, hogy csökkenjenek a jelenlegi feudális szintű különbségek a tulajdonosok ill. felső vezetés valamint a fizikai dolgozók között.

A vállalat eredményességét a vevőköre is meghatározza: ha például az alkatrész alacsony kategóriás autóba vagy kommersz háztartási gépbe kerül beépítésre, akkor az elérhető haszonkulcs sokkal kisebb mint nívós termékek esetében. Az igényesebb piacokra gyártó vállalatok általában jobb szintű átlagos fizetéseket tudnak biztosítani, viszont a dolgozókkal szemben támasztott követelmények is arányosan magasabbak.