Habár a kormány kommunikáció azt sugallja, hogy a fő problémáinkat „az illegális bevándorlók” és „Brüsszel” okozzák, a helyzet viszont sajnos nem ez: a fő társadalmi problémáink ugyanúgy megoldatlanok maradtak mint régebben.
Az egyik ilyen problémát a magyar menedzserek (vállalatvezetők, felső és középvezetők) esetenkénti gyenge teljesítménye jelenti. Ugyanis amint azt a „23 dolog, amit nem mondtak el a kapitalizmusról”' című „alapmű” levezeti, két ország teljesítménye közötti különbségét főként az országok menedzsmentje közti különbség okozza: például egy indiai buszsofőr semmiben sem marad el egy svéd mellett, sőt sok esetben még találékonyabbnak, ügyesebbnek is kell lennie svéd kollégájánál, a két ország menedzsereinek teljesítménye viszont már nem említhető egy lapon.
Én magam számos vállalatnál dolgoztam már és a magyar menedzsment egy jó részéről a véleményem eléggé lesújtó, csak néhány esetben állták ki az összehasonlítást azoknak az angol, osztrák, francia és japán vezetőknek a többségével, akikkel együtt dolgoztam. Amellett, hogy a vezetők és dolgozók közötti bérarányok nálunk hasonlóak mint Nyugat-Európa jó részén, ezzel szemben a magyar menedzserek által előállított hozzáadott érték sokszor nem ennek megfelelő. Ki kell mondani: a magyar vezető réteg egy jelentős része vagy nem alkalmas vagy nem megfelelően képzett feladata ellátására.
Egy klasszikus felmérés alapján, hogy egyes országokban egy adott csoport hogyan választ magának vezetőt, a feladatot legjobban általában az amerikaiak oldották meg, jó érzékkel választották ki a legrátermettebb csoporttagot. A németek általában a legmagasabb iskolai végzettségűt, a japánok pedig a legidősebbet jelölték ki, a magyarok ezzel szemben igen nehezen jutottak dűlőre. Én magam mégis látok olyan szabályt, amely által a magyar vezetők kiválasztásra kerülnek: ez pedig a jó beszédkészség és prezentációs készség. Szinte minden magyar vezetőre jellemző, hogy jól adja elő magát és jól prezentálja csoportjának eredményeit. Mindez részben a Kádár-korszak örökségének is betudható, ott volt jellemző az igazgató és a párttitkárok hosszú és homályos tartalmú szövegelése. Manapság az ideológiai szempontok ugyanúgy szerepet játszanak a vezetők kiválasztásában mint régebben: ez leginkább az állami tulajdonú vállalatok és intézmények (pl. MÁV, egészségügyi intézmények, hivatalok) országos és helyi szintjein szakértelemmel alig rendelkező, de politikailag megbízható vezetői esetében a legfeltűnőbb. Emellett a legtöbb vállalatra is igaz, hogy az eredményeknél és a mutatott teljesítménynél sok esetben sajnos fontosabb, hogy a vállalatvezetővel egy „platformon” legyen, azt mondja, ami neki tetszik. A dolog természetéből fakadóan főként a férfi vezetőkkel van baj, és nem véletlen, hogy a vezetők nagy többsége férfi, a női bérek pedig lemaradtak, hiszen a női vezetők szemlélete más, sok esetben gyakorlatiasabb és kevésbé felel meg a kimondatlan ideológiai elvárásoknak. (Ez persze csak tendenciaszerűen érvényes, akadnak ellenpéldák is.)
Miben maradtak el a magyar vezetők a külföldiektől?
1.Rendszerszemléletben. Alapkövetelmény, hogy a saját területén egy jól működő rendszert alakítson ki, amely a dolgozók munkáját ez megkönnyíti, emellett a problémák is megelőzhetőek vagy hamarabb felszínre kerülnek. Általában nincs szükség új rendszer felépítésére a semmiből, csak alkalmazni azokat az eljárásokat, amit már máshol kitaláltak. Az egész vállalat hatékony működése jórészt ezen múlik: ma már nem lehet arra fogni, hogy nincs pénz, hogy kevés a pénz, sokkal jelentősebbek a nem megfelelő rendszer kialakításának problémái.
2.Tervezési problémák. Nincs hosszú távú, legalább fél éves vagy nagyobb távlatú koncepció, nem történik a problémás területeken hosszú távú megelőző intézkedések meghozatala, sok esetben nem is ismeri mélységében ezeket, nincs fejlesztési ütemterv.
3.A dolgozók motiválása. Egy vállalat akkor tud stabilan és jól működni, ha a dolgozói nagyjából elégedettek és szeretnek ott dolgozni. Az anyagiak mellett a viszonylag stressz mentes, jó munkahelyi légkör, az előrelépési lehetőségek és az erkölcsi elismerés (pl.„Köszönöm.” „Szép munka volt.”) is befolyásolja a beosztottak közérzetét. A magyar egészségügy orvosbárói a kirívóan rossz példák.
4.Kevésbé csapatjátékosok. Sokakra jellemző a saját területének teljes kontrollja mellett védekező beállítódás másokkal szemben. Félelem a felelősségtől és hogy mások ráhúzzák a vizes lepedőt, emiatt is szeretnek ismerősökkel, számukra „megbízható emberekkel” dolgozni. (Kontraszelekció a kiválasztásban.) A vállalat érdekeinek egészét általában kevésbé veszik figyelembe és kevésbé hatékonyan képviselik.
A foci világ mint tudjuk, a társadalom egészét tükrözi kicsiben, a magyar foci történései számos jellemzőnkre rávilágítanak. Dárdai Pál volt az első olyan edző, aki kiment külföldre és megtanulta a szakmát olyanoktól, akik valóban értenek hozzá. Dárdai és Storck megmutatták, hogyan lehet a játékosokból nem csak a teljesítmény maximumát kihozni, de még többet is annál, amint magukról gondolnak. (A magyar fociról készült dokumentumfilm egyes jelenetei megmutatják, hogyan lehet egy csapatot korszerű felfogásban vezetni.) A magyar edzői szakma viszont most fúj rájuk, mert eddig jól elvoltak a langyos kis belterjes világukban, és mindig ki tudták magyarázni az eredménytelenséget. Kedves Uraim: a vezetés nem boszorkányság és a szakma legkorszerűbb, fő fogásait meg lehet tanulni! Ez minden magyar menedzserre érvényes, területtől függetlenül. (Nem azt mondom, hogy a magyar vezetőket el kell utasítani vagy hogy külföldieket kellene hozni, hanem hogy képzésre szorulnak.)
Van olyan jellemzője a vezetői/döntéshozói kultúrának, amely máshol is problémát jelent, nem csak Európa kevésbé szerencsés, keleti felében. A Brexit eredménye mutatott rá arra a jelenségre, amikor az elitek elszakadnak a társadalom többségétől és nem kínálnak számukra perspektívát. Az már baj, ha az elit a társadalom többsége felett állónak tűnik, a társadalom szerves része kellene, hogy legyen. A legjobb, ha vezető élő és közvetlen kapcsolatot tart fenn a vállalat beosztott dolgozóival, emellett a helyi közösségek életében is aktívan és kreatív módon részt vesz.
